Los objetivos del control de gestión empresarial son promover la acción para contribuir a alcanzar las metas deseadas. Este control aplica un sistema formal, pero también conviene hacerlo informalmente. El sistema se centra en lo identificado como relevante y se nutre de informes y análisis. El control de gestión empresarial informal es más espontáneo y está más atento a la realidad, a lo nuevo y a lo que ignora el control formal. Trabaja más con las personas con el fin de ver, indagar, comprender y actuar.
El control de gestión empresarial sin acción es estéril
El control formal se diseña a medida, selecciona los factores clave de control, se desarrolla con un ritmo sistemático y periódico, utiliza unos procedimientos definidos y su operativa es dictada por la dirección de la empresa. Aplica el principio de mide, evalúa y corrige. Algunos de sus instrumentos son el control interno, el de costes, el presupuestario, la auditoría, el dashboard y el cuadro de mando.
El control de gestión empresarial informal está pegado a la realidad, mira y trata de anticiparse
Este control de gestión empresarial se ejecuta sin reglas ni regularidad. No emplea métodos prefijados, sino que se basa en la discrecionalidad. Si el control formal asegura el seguimiento de los puntos seleccionados, el control de gestión informal busca captar lo que se escapa al radar del sistema formal. Para ello exige ir, analizar y actuar, siempre en contacto con las personas, las genuinas protagonistas del control de gestión empresarial.
A veces en la máquina de café se oye más información que en una reunión
Ambos tipos de control de gestión conviven y se refuerzan porque los dos se complementan. El formal controla los hechos identificados como clave. El control de gestión informal capta lo que omite el sistema formal, la novedad y las tendencias aún indefinidas.
Felipe II, que quebró tres veces, pedía informes y contrainformes para decidir
El control formal, más cuantitativo, fija procedimientos y puntos de control sistemáticos. Es propio de la gran empresa que contempla la realidad a través de datos e informes. Sus problemas surgen de la inercia y la burocracia: tiende a controlar siempre lo mismo y por sistema. Corre el riesgo de olvidarse de lo emergente, lo que explica las frecuentes sorpresas que surgen incluso en las grandes organizaciones. Parece que la guerra de Ucrania fue una gran sorpresa para la diplomacia europea, a pesar de llevar latente desde hacía unos diez años cerca de sus fronteras.
Carlos I, endeudado a tope, viajaba para comprender y decidir sobre el terreno
El control de gestión informal, más cualitativo, es más dinámico y pegado a la realidad. Emplea información más ocasional y subjetiva. Predomina en la pequeña empresa, cuyas técnicas de gestión son más artesanas −a veces solo está formalizado el control contable−, pero donde el propietario, siempre alerta, supervisa las operaciones y conoce a su gente.
Que el data driven no arrincone el control de gestión empresarial informal
Aunque su aplicación es milenaria, el control informal pasó a formalizarse con la clásica propuesta de Hewlett Packard del wandering around. Esta propone que los directivos deambulen para hablar con su personal (por extensión, también con sus proveedores, clientes y otros partícipes) para escuchar sus problemas y sugerencias y ayudarlos. El riesgo es que este tipo de control omita controlar aspectos clave de la salud de la empresa. También, que se convierta en un mero formalismo o para que el jefe compruebe quién sigue en su puesto a las 9 de la noche.
La propuesta del controller financiero y el business controller expertos
Que ambos tipos de control convivan y se refuercen porque los dos se complementan.
Dr. Juan Pérez-Carballo
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