La rentabilidad y el riesgo son dos componentes inseparables de la gestión y la dirección financiera. Aunque para llegar el primero hay primero que terminar, el riesgo es con frecuencia el gran olvidado por los gestores y los inversores.
Los dos objetivos principales de cualquier empresa son sobrevivir y retribuir a sus inversores en condiciones de mercado. El primero, referido al riesgo, debe dominar al segundo, que contempla la rentabilidad. Pero no siempre, en el mundo de la dirección financiera, prestamos la debida atención al riesgo.
Así, el informe de la OCDE de febrero del 2010 sobre la crisis iniciada en 2008 concluía: Uno de los más grandes shocks de la crisis financiera ha sido el amplio fracaso de la gestión del riesgo. En muchos casos el riesgo no se gestionó con un criterio empresarial… Los consejos de administración no estaban al tanto, en muchas ocasiones, del riesgo al que se enfrentaba la compañía.
En un ámbito más restringido la Global Corporate Treasury Survey de 2017 de Deloitte afirma que un 75% de los tesoreros encuestados no controlan activamente los riesgos clave. La literatura empresarial suele anteponer sistemáticamente el crecimiento o la rentabilidad. Por ejemplo, la excelente Guide to key performance indicators (PriceWaterhouse Cooper, 2017) menciona growth 86 veces, return 33 y risk… solo una vez. Lo mismo hacen algunos gestores, especialmente en épocas de prosperidad, quizá porque se les retribuye por la rentabilidad, no por el riesgo.
De la incertidumbre al riesgo
La gestión del riesgo exige diferenciarlo de la incertidumbre. El primero se refiere a la posibilidad de que el resultado no sea el previsto, de que ocurran sucesos conocidos y cuyos efectos (adversos) pueden anticiparse y prevenirse con la diversificación o un seguro. La incertidumbre es la posibilidad de que se produzcan sucesos imprevistos o desconocidos -siempre sucede lo inesperado, decía Keynes.
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Se sabe que pueden pasar cosas adversas, pero se ignora qué cosas y por tanto sus consecuencias. La incertidumbre se explica en parte por la ignorancia por lo que se gestiona convirtiéndola en riesgo mediante el conocimiento y aprendiendo con la experiencia propia o ajena (el consejo secular de saber para prevenir). También se gestiona con holguras para hacer frente a lo imprevisto.
La cobertura de las exposiciones
El riesgo está siempre presente porque lo que se gestiona es el futuro; solo el pasado está libre de riesgo. Cualquier actividad exige aceptar riesgos, pero solo los que no cuestionen la continuidad de la empresa. Hay que evitar los catastróficos pues recordemos que el primer objetivo de cualquier organismo es sobrevivir. Por eso el riesgo ha de ser gestionado y controlado sin que sea posible eliminarlo en su totalidad dado que es consustancial con la actividad empresarial.
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Como el riesgo está presente en todas las actividades, no solo en las financieras, la dirección de la empresa debe establecer el nivel aceptable de riesgo (el llamado apetito de riesgo) y aprobar y comunicar las políticas para su gestión y control. Para ello hay que identificar las exposiciones, evaluarlas para seleccionar los riesgos relevantes y gestionarlas optando entre soportarlas, evitarlas, neutralizarlas o reducirlas o ceder el riesgo a un tercero. Por último hay que controlar los resultados para evaluar el grado de consecución de los objetivos y la efectividad de las políticas e instrumentos aplicados.
Porque está en juego la supervivencia
Como aconseja el celebrado informe Coso: La gestión del riesgo empresarial no es… un departamento; es la cultura, las capacidades y las prácticas que las organizaciones integran en su estrategia… Su gestión es más amplia que confeccionar un inventario de todos ellos; incluye las políticas para gestionarlo y medirlo en toda la organización… desde las pequeñas a las grandes empresas.
Juan Pérez-Carballo
Director del Máster en Dirección Financiera Next IBS
2 de mayo de 2019
